刚拿到这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，当我翻开第一页，这样一句话：“最好的医生和医疗健康提供者们都是“艺术家”， “艺术家”们让每一位患者都感到温暖、舒适、安全和希望。”深深地吸引了我，这句话，让我在以后的几天，将整本书细细品读。

通读全书，有四个字一直在我眼前跳动，那就是“患者至上”。无论是书里提到的半夜冒雪来医院重复测定检验标本的实验员，还是那些愿意倾听患者诉说1个小时病情的医生，他们都在共同的践行着世界最好医院——梅奥医学中心的核心价值观“患者至上”。
众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，其中外形较大的盾牌象征对患者的医治和关爱，而与医治患者链接在一起的便是医学研究和医学教育之盾，形成另外两个互补型的盾牌与主盾牌在整体上浑然一体，紧密联系。即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。

因此，从我的角度而言，本书最大的启发则是：向世界最好的医院学习“患者至上”的价值观，学习其精神。

理念

梅奥诊所“患者需求至上、团队医学与无边界协作、目的地医疗”的核心价值观，始终追求卓越的意识，一直贯穿着梅奥的成长。当然她成功有着它的必然因素也是它区别于其他医疗机构最突出也最有力的基本条件：1、始终追求服务和非营利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。5、持续努力，追求卓越。6、恪守诚实与正直的道德规范。

我院的理念是“追求卓越，创造健康”。我们的员工是健康的员工在健康的组织里从事健康事业。

硬件

在梅奥就医的病人以及他们的家人都会感受到梅奥的与众不同在于他们的服务理念不仅仅是口号式的“患者至上”，而是任何细节以患者为中心，如他们医院典雅舒适的大厅、大厅里任何人都可以演奏的钢琴、富有艺术色彩的诊室布置等设施细节，这些设计理念就是希望为病人一个可以得到慰籍的场所。

一位对梅奥诊所充分感激之情的患者这样写道：“当我来到梅奥诊所时，我期望可以有好的医疗护理。可让我吃惊不已的是梅奥诊所拥有如此美妙的艺术环境—大楼里布置了很多当代艺术家的作用。谢谢你们不仅关爱我的身体，还呵护我的心灵。”

我院放疗楼、外科楼的设置目前也是以方便患者就诊为最高准则,医院每个入口都设有服务咨询台,院内到处鲜花盛开,绿草成荫,影吧、餐厅一应俱全,非常人性化。每部电梯边也都装有电视,舒缓的音乐、生动的健康知识讲座,让病人备感温馨。为减少病人的紧张心理,医院护士的服装，病房的床单、被褥等都是色彩缤纷。院内超市、银行ATM、车票代购点等,几乎病人所有的需要在医院都能得到满足，所有这些设施也都体现了良好的人文精神。

预约

在美国，看病是必须经过预约的，而通常这个过程平均需要2至3周。但是在梅奥，有着人性化的预约就诊机制，对于预约就诊时间超过患者预期的，他们可以经过院内的协调，优先为此病人看病，让患者的满意度大大提高。

我院门诊预约制度也在慢慢启步，也已经实行了网上、电话、现场预约，但还有待进一步提高。如果能推出中心化预约平台， CT、B超、放射诊断等科室的数据可以采集到一起，病人就不需要拿着一长串的检查单奔波于医院各楼层之间，而是在预约窗口通过工作人员统筹安排好所有的检查项目，这样不仅能帮助病人完成所有相关检查的预约，缩短时间，也能让院内的工作变得井然有序。想得再过远一点，还可以将其扩展到手术、住院等领域，为病人实现，“等候在家中”的梦想。

医生助手

国外一些国家给每位医生配备秘书协助其工作，让医生从繁琐的杂务中脱身，把更多的精力致力于病人的诊治。

我院这几年各临床科室主任都设置了科室秘书，和医生助手起的作用是一样的。但科秘和医生助手还不太一样，医生助手是在主管医师的授权下开展医疗活动，如对病人进行体检、诊断和治疗、开检查单、开处方、提供医疗咨询服务等。还有负责对门诊和出院患者的管理和随访，部分辅助检查的操作及患者教育，临床、研究相关文档资料的整理和管理。

综合医院市场

上个世纪90年代,发达国家的医院管理都面临着两大课题或称难题:人口的老龄化和医疗保险制度的改革。现在,我国医院也同样存在着这两大难题,因为人口老龄化和医疗保险制度改革是一个矛盾共同体。人口老龄化给医院医疗管理带来的问题是:慢性病人增多、住院日数延长、医疗费用增高；医疗保险制度改革则要求医院:降低医疗成本、提高医疗服务水平、降低住院日数。而降低医疗成本、提高医疗服务水平、降低住院日数又客观上给医疗管理提出了更高的要求。但同时也让人看到了综合医院的市场。

我院适时的开拓了经纬医院和金海湾医院，对医疗服务进行结构上的调控。是否能开设慢性病康复病房和临终关怀病房, 这些病房以护理为主,不以治愈水平高低为主要目标。慢性病康复病房收治慢性病人,兼顾了福利院和托老所的功能,病人可以全托,也可以白天日托,主要由护士负责,以护理为主,定期请医师会诊。临终关怀病房可以收治无治愈希望、预期能生存半年左右的恶性肿瘤等病人，不必采用更多治疗项目,主要以缓解疼痛、提高生命质量为目的,为病人提供充满人性色彩的服务,使其平静地、无痛苦地离开人世。

健康体系

梅奥在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系颇值得借鉴。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。

我院的经纬医院也与我院的医术精湛的专家们经常进行沟通，如果网络可以覆盖到经纬就更好了，这样可以通过无纸化办公系统高效率地传送病人病历、检验结果以及影像学研究结果等。这样信息在分院和总院的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。

人才培养

为价值观和才能招聘，梅奥绝对不会仅仅因为一个人的才能而招聘，他们会因为一个人的价值观和梅奥不同而拒绝一个很有才能的人。在引进人才后，他们会通过培训以及整体氛围的影响来带动这个人产生相同的价值观。

我院这些年也在加大选拔培养高水平医生。如聘请知名专家教授来院工作讲学,选派中青年医师去国外或国内知名医院学习研修,提高医师队伍的业务技术素质。

以上只是简单的列举了几个方面，我们的医疗服务和管理水平与梅奥距离在哪里?近几年，我院也在管理等方面向梅奥靠近，但我想,我们不是缺乏专业知识技能,而是在人文精神上还存在一定程度上的差距。实际上医疗人性化服务的设备条件我院已具备,关键是要解决人的意识上的问题，我想这也是院领导让我们学习这两本书的主旨。我们常常在自己的亲人、朋友生病时体会到医疗服务的不完美,却在日常实践中忽视服务细节的挖掘和对完美的追求。

梅奥离我们有多远?要看我们的员工素质与理想目标有多远。我们已经有好的硬件，好的服务理念，还要一支具备提供好的服务管理的团队。这支团队拥有与医院使命和价值观一致的、具有优秀的专业知识的医务和管理人员，这才是决定一家医院品牌成败的关键。正如梅奥医学中心总裁所讲到的：“梅奥全体人员持续不断地为改进我们对患者的关爱、我们的体系和为患者提供的服务质量而努力工作着，最终我们员工的素质决定了我们为患者提供的服务品质的差异，梅奥杰出的医务服务人员已经成为而且继续成为这个组织的特征。”

三院是一支2000多人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在医院快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的管理团队，每个人都会由衷感受到幸福！
如果这些我们都做了,梅奥就在下一站。