2011年5月，国家卫生部颁发《优质医院创建工作方案》：为贯彻深化医药卫生体制改革精神，落实公立医院改革各项工作任务，结合卫生系统自身特点扎实开展“创先争优”和“三好一满意”活动，在全国范围内开展“以病人为中心，以保障安全，提升质量，改善服务，提高效率为主题”的优质医院创建活动。这一活动顺应了时代的要求，也提醒我们医务工作者，医院的发展开始步入了自由竞争的新纪元。面临这一新的课题，笔者对创建优质医院进行了深入的研究和思考，提出一些浅见与大家共同探讨。

创建优质医院的实质即优质的服务

创建优质医院的内容很具体，包括（1）深入开展创先争优活动（2）深入开展“三好一满意”活动（3）深入开展优质护理服务示范工程（4）深入开展临床路径管理等专项工作（5）深入开展医院信息化建设工作（6）深入开展大型医院巡查和医院复核评价与评审工作（7）深入开展对口支援和分工协作机制建设工作（8）深入开展公立医院改革工作（9）深入开展医院成本核算和医疗费用控制工作。然而深入研究不难发现，其实质就是优质的服务。

医院是特殊的服务业，所提供的产品就是满足社会民众不同层次需求的健康和医疗服务。美国服务业管理权威卡尔•艾伯修先生总结了许多服务企业管理实践经验，提出“服务金三角”的概念，认为：任何一个服务企业要想获得成功——保证顾客的满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。这里理论推广至医院建设中，可总结为：服务策略—（医院流程、质量、管理、价格等）；服务组织—（医院环境、卫生、设备等）；服务人员（态度：使命感、责任心、情绪、承压度；技能：技术水平、沟通能力等；形象：仪容仪表、言行举止等）。这已经完整涵盖了创建优质医院的内容，所以从这个角度上讲，创建优质医院的实质，就是优质的服务。

优质服务的意义

我们为什么要进行优质服务？因为在新的时代，医院市场化，竞争越来越激烈，各大型医院的医技水准差距越来越小的情况下，我们只有提供全面的服务，来满足患者的生理，心理的要求，才能赢得更多病人的信任，为医院创造更多的效益。美国的一家机构曾进行统计，一个满意的客户会将他的愉快经历告诉1-5个人；100个满意的客户会带来25个新客户；维护老客户成本是开发新客户的1/5；一个不满意的客户会把他的糟糕经历告诉20-25个人，其中40%的人会继续传播。由此可见，优质服务对于一个服务性的企业来说是多么重要。

纵览国内目前的医疗环境，各种医疗事件频频发生，从“八毛门”事件到“砍杀门”事件，无不从另一个角度反映出目前大众对于医院的不信任，不满意已经形成了“先入为主”的成见，所以，医院进行优质服务已经刻不容缓。

如何推动优质服务

有人把服务比喻成一座冰山，水平面上的部分即为病人服务部分，占1/9，而水平面以下9/10的幕后部分，包括了沟通，态度，行为规范，服务知识，服务意识，服务系统，服务流程，服务信条，集体协作，内部服务，管理行为等等。结合“服务金三角”的概念，这里的“优质服务”是广义的，涵盖了国家卫生部所倡导的创建优质医院的全部内容，所以，要推动优质服务，可参照美国医疗机构评审国际联合委员会(Joinl Commission International，简称JCI ) 的质量改进路径：围绕“以病人为中心”建立相应的政策制度和流程，鼓励持续不断的质量改进，以最大限度地利用医疗资源，体现医疗服务，实现可达到的标准。这就需要主要做好三方面的工作：1完善医院设施配套2优化队伍，塑新形象；3提高医院质量管理水平。这三者之间有着密不可分的关系。前者是后两者的基础，巧媳妇难为无米之炊，只有医院各项设施配套完整才能充分吸引人才，发挥人才的专长，才能为职业化的的管理服务；而后两者又是相互促进，相辅相成的关系。优化队伍，吸收管理的专业人才，可以提高医院质量管理水平；而医院质量管理提高以后，就意味着对医院的员工有了新的要求，提供了更广阔的发展空间，医院的员工队伍自然会有新的形象和面貌。

1完善医院设施配套

目前，如我院级别的三级甲等医院的专业医疗设备的配置上已经基本完善，接近甚至达到了西方发达国家的水准，现存比较突出的问题就是信息系统远远落后于专业医疗设备，成为制约医院发展的重要因素。新三甲评审从第一次注重医院基础硬件建设中脱颖而出，主要针对医院的内涵建设，也就是软实力建设。其中一个强大的、稳定的、安全可靠的信息化平台，将赋予医院更敏锐的神经系统，会对医院肌肤最末端毛孔变化做出反馈，并记录在各个神经节当然还有中枢。如果医院信息系统不完善，很难为管理者提供第一手的资料，造成医院决策失当，内部秩序混乱，医药监管不力等诸多弊端[3]。

2 优化队伍，塑新形象

医院的员工队伍总体来说分为两部分，一部分为一线直接服务于患者的医护人员，一部分为幕后的为一线医护人员服务的其他医院员工。其中后部分人员因为不直接接触病人，不直接为医院创收，常常被管理者忽视，但他们却是医院整体运作效率的主要决定因素，而这一部分人员在很多医院都是来自一线的医疗人员，或兼任，或转职，不具备该岗位所需的专业技能，这就从根本上制约了医院的服务质量的提高。因此，要推行优质服务，就要调整员工的结构比例，吸纳专业的管理和技术人员，或培训现有岗位的员工使其胜任。

病人对医院的满意程度取决于他认知的服务质量和期望的服务质量之间的缺口。缺口=0时，满意；缺口<0时，非常满意；缺口>0时，不满意。一线医护人员的首要目标之一就是尽量缩小病人期望与病人认知之间的缺口。而对于一线的医护人员，长久以来的大负荷的工作量和工作传统，使他们更倾向于冷漠，不理会，无情，鄙视的态度，机器人式的行为等都在无形中扩大了这个缺口。因此，要推行优质服务，一线的员工要懂得移情换位，站在病人的立场思考问题。古代医学之父希波克拉底如是说：“医务人员的法宝有三样：语言、药物和手术刀”。医护人员在掌管好“药物”和“手术刀”的前提下，“语言”，即沟通方式就显得尤为重要。医院需要为一线的医护人员开设专业的沟通技能培训，提高沟通技巧。

同时，要让医院的每一个员工清楚认识到，我是医院服务链上的一环，没有这一环链条不会短，但是如果你在链条上却没做好，就会影响链条的强度，从而影响医院的质量。

3 提高医院质量管理水平

事实上，病人期望与病人认知之间缺口，绝不是只靠一线医护人员的优质服务就能消除的，这是因为这一缺口的形成中间包含着4个缺口：依次为病人期望与管理认知，管理认知与服务规范，服务规范与服务提供，服务提供与认知服务。因此，要消除这个缺口，使这个缺口小于零，就要提高医院质量管理水平。

我们新一轮医院等级评审标准的制定和条款设置皆遵循原则，PDCA循环是提高医院质量管理，使病人满意的有效措施。P（Plan）--计划，D（Do)--执行，C（Check)--检查，A（Act)--行动；PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，其运行过程不是孤立的、封闭的，而是呈阶梯式上升，一个循环结束，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环解决。在医疗质量管理体系中PDCA循环无处不在，各层次各环节、直至个人工作都存在PDCA循环。

在现实工作中，“P”要以完善医院的规章制度为前提; “D”要以医院的核心文化为引擎；“C”要以强大的信息化为平台；“A”要靠“P+D+C”为基础.

那么从目前医院状况到优质医院究竟有多远？其实大家都在路上，也需要“摸着石头过河”，水深了怎么办，只能靠过硬的本领“游过去”。以我院的实际情况来看，在创建优质医院的过程中，充分结合“追求卓越，创造健康” 医院文化，可能就是通往又一辉煌彼岸的“金钥匙”。