按照院里的要求，我们科九、十月份对《向世界上最好的医院学管理》和《精益医院》这两本书进行了学习研讨，下面就由我代表我们科室做这两本书学习后的一个汇报。

汇报之前我想先给大家读一个由著名企业管理专家余思维先生所讲的经典案例：在泰国曼谷有一个东方饭店是世界十大饭店之一，天天客满，要想入住就得提前一个月预定，而且客人大都来自西方发达国家。在东方饭店的每个角落你都觉得自己是中心，你都可以得到无微不至的人性化服务。 每当你走出你的房间，每个服务员都能叫出你的名字，当你用餐时，餐厅服务员甚至会问你是否还想坐一年前你来的时候坐过的老位子，并且会问你是否需要一年前你点过的那份老菜单。当你吃早餐时，想知道那盘点心里红的东西是什么时，服务员会前进一步看，然后退后一步说，告诉你那是什么，这样做是因为他不想他的口水溅到你的碗里。即使你远在大洋的彼岸，当到了你的生日，你还可能收到一封他们经过精心计算的正好就在你生日当天能够收到的贺卡。东方饭店的销售总监说他们从不做广告，因为每年应付回来的老客人都应付不过来。他们每年都像候鸟一样地飞回来，所以根本不需要登广告。有一对英国夫妇每年都要光顾东方饭店一次，而且每年回来都发誓要死在这里。一个顾客如果发誓要死在这里，我们可以想象东方饭店的服务应该好到了什么程度。

这是餐饮行业的一个优秀服务案例，从中我们不难体会出什么才是真正的服务；那么对于我们医疗行业来说，我们应该提供什么样的优质服务、怎么来提供优质的服务，我想读了这两本书后大家就会得到一个很满意的答复——前一个问题我们应该提供什么样的服务《向世界最好的医院学管理》这本书回答了我们，就是我们要向梅奥诊所学习，我们要提供像他们一样优质的全面的医疗护理服务；而《精益医院》这本书回答了后一个问题，那就是我们可以通过精益管理的方式，不断提升我们的管理水平，不断完善我们的管理体系来为患者提供更加优质的服务。

一、《向世界上最好的医院学管理》这本书的首要目标是清晰而准确的为我们阐述梅奥诊所这一个高度复杂的劳动和技术密集型服务组织为患者、家属及前来咨询的人士提供的优质服务，并向我们展示如何把她的经验应用到其他医疗保健和非医护服务行业中。

1、读了这本书后我们会看出梅奥诊所她有两大核心价值观：患者需求至上和倡导合作医学，梅奥诊所的核心价值观不是通过一两堂课或者培训或其他刻意的教育手段强塞入员工大脑中的，而是在你想了解成为一名梅奥诊所员工的过程中，价值观被内化并牢记于心，因此这两大核心价值观始终深深的融入在梅奥诊所的血脉之中，并能成为一种文化被代代传承下去。梅奥诊所倡导团队医学，她是一家具有高度合作性和极强适应力的组织。团队合作不仅仅是梅奥诊所一体化、多专业化的医疗服务战略需要，更重要的是一般前往梅奥诊所就诊的患者大多患有疑难杂症，所以治疗这些患者需要医生们的通力合作。

2、在梅奥诊所，护士们会为了一个刚刚入院的急症患者，而在凌晨两点钟的时候从家里赶过来帮助值班护士照料病人，以确保万无一失，一切妥当；在梅奥诊所，医疗服务的时间可以被极端的压缩到最短，一位年轻的商业顾问曾因手部功能障碍飞了大半个美国都没有被确诊，最后在梅奥半天之内就得到了确切的诊断结果，经过五天的治疗就康复出院；在梅奥诊所，领导层也曾经为患者要想做核磁和CT必须等待两周甚至以上的预约时间的问题而头疼，后来梅奥诊所成立了针对此项目的改革团队，包括技术人员、护士、文秘、行政人员及放射科医生的多功能组织。该组织运用由丰田汽车开发的名为“精益”流程改善工具来简化过程，通过摩托罗拉公司开创的6西格玛统计评估和流程优化方法确定和减少进程缺陷，该项改革取得巨大成绩：净营业收入3年内增长了40%，显像测试和造影剂量大幅下降，每例检查减少了6分钟，每天可多检查一名患者；在梅奥诊所，她可以解决患者的全部问题，提供的医疗服务往往使患者大吃一惊，大多超出了患者的预期。

3、梅奥诊所的这些个案例教会了我们在工作中要大处着眼、小处入手：大处着眼体现在为患者提供医疗服务的范围一定要广，要有完善的服务体系和全面的医疗服务支撑设备，同时能不断缩小大规模所带来的劣势影响，小处入手体现在实际态度和行为行动展示组织价值观和战略方面，即使梅奥诊所一天患者可能多达13000名，但是所有的职工仍能遵循为患者服务的人性化和个性化这一价值理念。

二、《精益医院》这本书的首要目标是传授给我们一套能提高医护服务质量、降低医疗成本、提升管理效率、提高员工满意度的观念及工具，也就是精益思维，他不会自己运行，只有在优秀领导者的指引下，经过人的实践，才会发挥出巨大的作用，这套思维观念能引导我们不断提升生产率、持续创造价值。同样的精益思维也有两大重要组成部分——消除浪费和尊重员工。

1、浪费在精益理论中指的是所有对患者没有帮助或是对患者出院、痊愈无意义的行为，作为精益思想创始人之一的大野先生曾将浪费分为了八个类型：缺陷、产品过剩、运输浪费、等待时间、过量库存浪费、非必要的员工行动浪费、流程过剩浪费和人力资源浪费。比如等候预约、等候下一步治疗的时间浪费，延误患者出院和治愈时间的医疗行为或过失。有资料显示美国医护行业开销的30%—40%，大约折合1万亿美元都属于浪费，这样的浪费存在于医院的每个角落，但是精益思维告诉我们这一切都是可以避免的，是可以通过精益管理工具有效控制浪费的。

2、在精益思维观念里还有一个重要方面就是尊重员工，这里的尊重并不意味着管理者、领导与员工之间一团和气、相互之间其乐融融，我们的目标不是取悦员工，能让员工开心的途径很多，但这些肤浅的途径可能会增加医院开销，或者根本无益于患者的护理。在精益环境下，尊重员工就是不允许员工过度操劳或者超负荷工作，同时激励、信任员工，让他们参与到解决问题和消除浪费的行动中。

3、前面提到这本书给我们传授了精益管理，医护行业推行精益方法的目标之一就是提升医疗服务质量、提高患者安全性，可以看出质量是精益理论的支柱之一。精益方法与传统的对待错误的方式不同，传统方式下，我们通常会问“这是谁的错误？”管理者和行政人员通常会推卸责任，依靠惩罚表明他们正在对这个问题提出解决方案，并要求员工们保持谨慎，预防错误继续发生，而精益管理人员会首先假设整个工作流程，同时会问“我们的出发点很好，为什么结果会出现错误呢”，并和员工一起查找错误的原因，而不是通过直接的惩罚来教导员工。举个例子：一位精益领导者有一次到病房让一名护士汇报用药过程中出现的错误，发现这名护士没有按正确的步骤操作，对此，这位领导并没有冲护士大喊大叫，而是问她为什么没有呈报错误，护士回答说，呈报一个错误需要打开15个窗口，花费4分钟时间，而且计算机系统中的呈报方法太过复杂，没有足够的时间，领导听说后立刻联系信息系统部改善该套系统，使得上报药品错误更加容易，这就是精益文化的一个正面体现。医院也可以采取包括标准化在内的精益方法防止医院感染，在降低医院感染率方面取得成功的医院，已经分析出了临床上插入回路管和导管的最佳操作方法，这就是说通过精益管理，我们一样可以向院内零感染的目标发起挑战。

通过实施精益方法改善质量更多的是关于哲学和思想，而不是某些特定的工具。大多数的错误是由管理体系造成的，而不是个人疏忽，因此精益领导者应该逐步去掉将过失归咎于个人、隐藏问题、采取权宜之计这些平时的管理陋习；同时出现问题时一定到始于现场，不停的问为什么，找到问题根源。

理解精益概念只是个开始，知识不加以利用则没有价值，因此能把精益方法投入到实际工作中才是我们学习的最终目的，但一次性将精益方法运用到各个方面是不切实际的，更佳的方法是从一个单独的领域或价值流开始进行，目前各医院已经开展精益方法的领域包括：化验室、静脉切开室、门诊、病历、药房、手术室、导管室和无菌消毒科等，相信我们的医院在领导的带领下也能很好的运用精益管理方法，使我们医院再创佳绩。