一、制度完善精细化

健全各项精细管理制度是医院发展的基础， 是加强医院精细化管理的依据，后勤精细化管理制度的完善更是管人、管物、管钱的可靠保证，要按照国家的法律法令和部队的条令条例，结合医院自身全流程管理的实际， 经过科学论证，制定出符合实际的管理制度， 并在实施中不断完善和规范。其次，各项制度要全方位覆盖后勤管理工作，不重复、不漏项，使之发挥精细化管理的最大效能，做到人人懂精细、处处有精细、事事见精细。

二、工作流程精细化

优化门诊服务流程我们充分利用信息平台， 进行门诊流程再造。一是建立门诊医生工作站，实现门诊就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查、取药一站式信息传输，提高了效率，方便了患者； 二是患者可在门诊大厅触摸屏查询专科医生信息， 可直接选择自己信任的医生，缩短医患之间的距离；三是检验信息系统的应用，提高了信息传递效率，使医生在最短时间内就能阅读各种检验结果，提高了疾病诊断和治疗的时效性。

三、成本核算精细化

结合医院实际，统一规范各个方面的收入、成本和费用的核算管理方法。一是规范成本核算项目。规范核算项目是全成本核算的重要环节，全成本核算中，科室收入项目包括药品、材料、检验、检查、治疗处置、放射、手术、输血、床位和护理等收入，成本项目包括仪器折旧、电话费、药品投入、卫生材料、低值易耗品、仪器维修、工资成本、水电费、房屋折旧费、办公用品费和被服折旧费等。二是建立核算单元。根据不同的工作性质和岗位职责，把全院划分为若干个核算单元，分别提出核算管理要求，明确责、权、利关系。三是完善成本核算方法。在全成本核算方法中， 我们重点完善收入的分配比例和成本分摊方法， 对搞好全成本核算尤为重要。科室的收入分为直接收入和间接收入，间接收入（如检验费、放射费、特诊费和手术费等） 都是由几个不同科室完成的， 因此要按一定的比例进行分摊， 即按照开单执行科室按分配的比例进行科室间的收入分配。科室的成本分为固定成本和变动成本，科室的变动成本每月全额计入科室，对固定成本（医疗设备折旧费、房屋折旧费等）按规定的年限进行折旧。一切成本均从源头录入。四是各核算单元指定专人负责，每月向经管科报送报表，并负责本科室与经管科的联络工作。

四、人力资源管理精细化

医院实行人力资源精细化管理，首先是全面加强人力资源开发管理工作的制度建设和规划，为各类人员的成长搭建平台，疏通渠道； 明确用人程序，增强选人、用人公信度；加强人员管理，特别是任期管理、绩效考评和全程监督； 加强人员培养， 形成梯次结构，为医院发展提供不竭的人才资源。其次是创新分配制度及激励机制，医院设计制定相应具有竞争力的薪酬激励制度，成为巩固竞聘工作成效、激发干部职工干事业的激情与活力的重要保障。再次是着力提升干部职工队伍的能力素质，在管理理念、专业素养、文化水平、知识结构和能力素质等方面进行更新和提升，以尽快进入角色，承担起新的历史责任。